趣观趣观

一个有趣的网站
  quguan.net

山姆拯救沃尔玛

负面缠身的沃尔玛最近硬了一回,9 月 26 日开业的全球最大山姆会员店也是中国首家山姆旗舰店,完美重现了两年前 Costco 落地中国的盛况。

在互联网思维武装起来的媒体眼中,沃尔玛虽然不在恒大领衔的高危榜单,也属于 “百足之虫,死而不僵” 的那种,而且早在 2019 年 6 月就进了媒体的 “重症监护室”。

那一年,苏宁易购以 48 亿现金收购家乐福中国 80% 的股份,把这家 1995 年入华,在 51 个城市拥有 200 多家门店的外资零售巨头揽入怀中。

媒体立刻嗅到了传统大卖场一夜入秋的寒意,比家乐福晚一年进入中国的沃尔玛又如何呢?

支撑这一联想的黑料早在 2012 年已经出现。

从 1996 年到 2007 年,沃尔玛在中国开出了 100 家门店,2012 年转入闭店潮,当年关闭 5 家店,快速扩张变为谨慎收缩。

美国本土也不例外,由于 2015 年圣诞季表现不佳,加之成本攀升和亚马逊侵蚀,2016 年 1 月 15 日,沃尔玛宣布关闭全球 269 家门店,用 CEO Doug MacMillon 话说,我们 “需要专注于提高灵活性”,这经常被解读为大卖场黄金时代的落幕。

今年 4 月,一度传说沃尔玛中国准备把东北、华北的门店打包出售给物美,作价 30 亿美元,倒是物美创始人张文中相当清醒,“沃尔玛一个财年的销售额就有 5500 亿美元,中国最大零售实体的年销售额也不过 1000 亿人民币”。

讽刺的是,风评被害的沃尔玛,其实业绩正在悄悄改善。

2020 财年沃尔玛全球总营收 5240 亿美元,同比增长 1.9%,净利润增长 123%,预计 2021 年财年将增长 3%。在中国市场,顽强的沃尔玛制止了大滑坡,2019 和 2020 两个财年,净销售额分别为 107.02 亿美元、106.71 亿美元,在门店总数从 420 家削减到 412 家的情况下,这是相当惊人的表现。

刚刚公布的 2022 财年第二季度财报显示,沃尔玛中国净销售额增长 6%,可比销售额增长 2.9%,可以说基本摆脱了近几年缓慢滑坡的状态。

在沃尔玛的几种业态中,真正承压的主要是大卖场。

作为上世纪的零售标杆,这些巨无霸本质就是早期线下零售入口,通过展架陈列和动线设计为产品导流,进场费相当于今天的直播坑位费。

而且当年的沃尔玛还看不上这个小钱,2005 年开业的上海浦东店照搬美国老规矩,只收取供应商年度商品零售总额 1.5% 的佣金,并没有堆剁费等巧立名目,虽然后来也入乡随俗收些 “赞助费” 以及重大节日的 Direct mail,终归算是业界良心了。

大卖场被嫌弃始于互联网时代。

2012 年中国沃尔玛开始加速关店,2012 年 5 家,2013 年 15 家,2014 年 17 家,2016 年到 2020 年,沃尔玛 4 年关了 80 家店,今年更是一口气关了 25 家,时间线与电商和新零售的崛起高度吻合。

因为大卖场讲究以多为胜,仓储会员店麦德龙 Slogan 干脆就叫 “我们是顾客的仓库”,但仓库再大也没法 PK 电商,沃尔玛 SKU 在 2 万以上,亚马逊轻松超百万,根本不是一个量级,大量平价产品以电商为主销平台是必然的。

沃尔玛初入中国,购物广场的单体面积店面都在 1 万平米以上,后来逐步缩减至 6000 平米左右,虽然不断加大生鲜等高价产品,铺租涨幅仍然逼近承受极限。

沃尔玛的自救措施,首先就是降本,第一刀挥向 HR。

大卖场单日单店客流基本稳定在 1.5~1.8 万人左右,业态无明显转型或 SKU 大幅提升,不会有明显变化。

所以单店人员配置削减 25% 几乎不影响运营,沃尔玛关闭了部分年销售额不足 1.5 亿元的店面,单店编制从 400 人压缩到 300 人左右,同时要求供应商派出更多的驻场促销人员,成本有所改善,代价是著名的 “三米微笑” 等超预期服务悄然消失了。

第二刀砍向电商。

沃尔玛看中了 2008 年上线的 1 号店,2011 年 5 月入股,次年 8 月增资至 51%,但协同效果不佳,线上超市理念最终败阵。2016 年 6 月,沃尔玛将 1 号店并入京东,换取了 5% 的股权和董事会观察员资格,以后逐步扩股至 12%,形成深度合作。

现在的沃尔玛和山姆有自己的 App,有京东的一级入口,有微信小程序,有沃尔玛到家,线上订单占比据说 2019 年已经接近 20%,这足以笑傲委身阿里的高鑫零售(大润发 + 欧尚)了,后者去年的线上订单占比也就是 20% 左右。

但电商之于传统零售是手段不是目的,今年的《财富》榜单,沃尔玛连续 8 年登顶,亚马逊屈居季军,非要说老大的志向就是变成老三,怎么看都有点搞笑。

所以沃尔玛的第三刀,选择了这两年很火的 “近场业态”。

近场就是向社区下沉,尽可能接近终端用户,算是新零售的一个变种,好处是客群成熟稳定,库存压力小,运营风险不高,按中国连锁经营协会发布的报告,全国品牌便利店已有 20 万家,沃尔玛发力社区店,也是基于类似考虑。

这种最初命名为 “惠选” 的小店面积为 50~600 平米,SKU 控制在 6000 种左右,其中生鲜 800 种,沃尔玛计划用 5~7 年时间开出 500 家,通过前置仓优化实现低成本的终端下沉,想法很美妙,现实很无奈。

部分原因是社区团购的竞争,在新零售上吃到甜头的阿里、美团纷纷入局,但最后一公里撞上了 “与民争利” 的铜墙铁壁,无不碰得头破血流,沃尔玛也大受其累。今年 4 月,沃尔玛最早试水的两家深圳社区店歇业,宣告了转型之路的命运多舛。

这两年居民消费放缓,汽车、手机、白酒等风向标产品下滑,按照央行的数据,居民疫后净储蓄额上升到 55.27 万亿,显示大家正在捂紧钱包。

零售业态再进化是必然的。

互联网是拼命向终端下沉,在社区店、便利店等迅速复制的模式中,塞进越来越多的场景,把 711 已经验证过的玩法进一步深化。

传统大卖场向来是两手准备。

一种是德国 Lidl 模式的廉价超市,SKU 控制在 3500 种左右,连停车场都与别人共享,全力压缩成本,在德国居然赶跑了沃尔玛,把老板送上了首富宝座,但业态本身不算灵活,规模成本无法比肩大型超市,在中国未必玩得转。

另一种就是山姆和 Costco 为代表的仓储会员店,专注优质客群的复购,理论上说,如果你有强势品牌,掌握了用户偏好,有稳定的供应链,有合适的 SKU,绑定了会员的持续消费,你的生意就足以应对大部分外部冲击。

但在 Costco 爆火之前,中国的仓储会员店活得很艰难。

1997 年伪美资品牌普尔斯马特在北京五道口圣熙八号的原址开店,2005 年关店,2007 年管理团队因抽逃资金和诈骗贷款上了法庭,8 人被判刑。

1996 年在上海普陀区开出第一家门店的麦德龙,2010 年取消了会员制,2007 年入华的 Tesco 干脆把股份卖给合作伙伴华润,撤离了中国市场。

1996 年入华的山姆 24 年只开了 31 家店,这两年在建和筹划的新店就有 23 家,几乎是沃尔玛旗下唯一保持扩张的业态。8 月披露的 2020 财年第二季度财报显示,山姆中国保持着销售额双位数增长,新注册会员同比翻倍,沃尔玛甚至放风说,山姆中国要开到 100 家。

物美运营的麦德龙有部分店面回归会员制,再加上新玩家 fudi 等等,仓储会员店有重新上位的趋势。

这意味着,存量搏奕的零售业态,流量筛选又香了。

在互联网语境中,打破消费门槛是最有效的蓄客手段,小米、拼多多都从中获益,但也让大部分零售生意患上了流量饥渴症。仓储会员模式正相反,刻意把部分流量拒之门外,很多人觉得山姆和 Costco 新店人山人海,心里肯定美滋滋,真不是。

因为排队是供给稀缺而不是物质富足的象征,山姆会员店 9 米高的堆剁和 3 米宽的通道,外加足够一周用度的大包装,都是丰盈有余的心理暗示。

还有人觉得 Costco 爆火之后排队退卡,美国佬一定很受伤,又错了,那些赶时髦的薅羊毛客户尝鲜之后 “退群”,反倒是净化体验,闭环商业模式的开始。

会员费之于 BC 两端有不同价值。

对山姆会员来说,不是每年节约了多少钱,而是花 260 元打开了一个窥视中产生活的窗口,相当于用消费实现了社会阶层的自我锚定。

被称为 “穷人超市” 的 Costco 上海首店的单会员年均贡献冲到了 8000 元的水平,相当惊人。

对于仓储会员店来说,沉淀了稳定可靠的消费能力,就在特定客群与特定产品之间形成了稳定连结,这是沃尔玛乐于展示给供应商的超能力。

山姆创造的网红产品如 39 元烤鸡,68 元瑞士卷等等,所扮演的角色与廉价超市让大爷大妈眼红的打折鸡蛋一样,区别只在于引流质量而已。

山姆的核心 KPI 是续费率。

一般情况下,生活服务型会员店的续费率很低,以健身、美容、养生为例,非标性很强,2018 年全国健身俱乐部平均会员续费率只有 11.3%,一个私教离职就可能带走大量会员,知识付费的续费率更是可怜。

仓储会员不同,Costco 全球续费率 87%,美加高达 91%,山姆中国在 80% 以上,不断增长的新客足以对冲部分流失的会员。

现在的电商玩不转薄利多销也转向会员制,阿里有 88vip,京东有 PLUS,新零售的盒马开出了 X 会员店,选品向生鲜和溢价特色产品集中,但传统仓储店的购物体验、折扣力度、商品质量仍然足以与新物种较量。

上海山姆新店的餐吧,提供热狗、披萨、鸡翅、沙拉,茶饮免费续杯,但不设座椅,用意还是以买为主,以逛为辅。

12

(图为作者拍摄)

在如今的消费环境下,山姆 20 多年持续捆绑有消费能力的中产群体,对供应商来说成了最安全的避风港。

但仓储会员店的命运取决于大包装如何对抗家庭的迷你化。

2016 年,山姆把基础会费从 150 元涨到 260 元时,中国总裁文安德曾表示,单个会员平均消费 7~10 次,每次 1000~1500 元,照此计算,每年最少 7000 元,有好事者分析,260 元的山姆会员一年消费 5000 元才能薅到羊毛。

如此之高的人均消费加上大包装,显然更适合人口较多的中产家庭,但中国家庭结构正经历深刻变化,1982 年户均人口为 4.41 人,去年的第七次全国人口普查显示,户均人口下降到 2.62 人,大城市更是如此,上海 2.32 人,北京 2.31 人,深圳 2.25 人,广州 2.22 人。

长远来看,零售业态正在走进一个轮回。

大卖场是战后婴儿潮的产物,人口大幅增长,取代传统杂货店,靠的是规模和效率,一旦人口膨胀的势头逆转,需求势必变得灵活多样,便利店和社区店就悄然回归。

山姆一直依赖平价大包装提升会员消费水平,业态不如便利店灵活,又不是纯粹的精品路线,本质是理性务实消费观念的产物,更符合 70 后、80 后、90 后的精神特质,在大城市逐渐年轻化的今天,就面临网红消费和流量洪水的双重打击。

以山姆的提拉米苏蛋糕为例,口味不错,89 元也不贵,一直是爆款,但份量足够 8 人分享,如今的大城市哪来这样的家庭?开 party 还差不多。

沃尔玛有近忧,也有远虑,最近把全球供应商业务部搬到印度,有人高喊 “别让沃尔玛跑了”,其实只要全球最有潜力的消费群体还在中国,沃尔玛就不会跑,也跑不了。

本文来自微信公众号:正片开始(ID:panwaizhao),作者:虫二

本站文章未说明转载即为原创,转载请注明,趣观 » 山姆拯救沃尔玛
分享到: 更多 (0)

友情链接

佳美淘券券说火瓜

请站长吃玛卡

支付宝扫一扫打赏